本篇文章給大家談?wù)勡浖_發(fā)責(zé)任分配矩陣，以及工作責(zé)任分配矩陣確定對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、責(zé)任分配矩陣
• 2、RASCI責(zé)任矩陣
• 3、什么是責(zé)任分配矩陣
• 4、管理工具系列之RACI矩陣
• 5、【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)
• 6、責(zé)任分配矩陣的構(gòu)成

責(zé)任分配矩陣

責(zé)任分配矩陣的作用：

責(zé)任分配矩陣是一種將項(xiàng)目所需完成的工作落實(shí)到項(xiàng)目有關(guān)部門或俱，并明確表示出他們?cè)诮M織中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種工具。

它將人員配備工作與項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，明確表示出工作分解結(jié)構(gòu)中的每個(gè)工作單元由誰(shuí)負(fù)責(zé)、由誰(shuí)參與，并表明了每個(gè)人或部門在事例項(xiàng)目中的地位.一般情況下，責(zé)任矩陣中縱向列出項(xiàng)目所需完成的工作單元，機(jī)身列出項(xiàng)目組織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項(xiàng)目組織成員或部門在某個(gè)工作單元中的職責(zé)。

RASCI責(zé)任矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

A: Accountable負(fù)責(zé)批準(zhǔn)與布置任務(wù)，具有目標(biāo)導(dǎo)向，負(fù)責(zé)確定目標(biāo)、確定目標(biāo)牽頭者（即R），并評(píng)價(jià)“R”所承擔(dān)目標(biāo)的完成情況。

R: Responsible負(fù)責(zé)牽頭完成“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)，具有結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)的結(jié)果負(fù)全責(zé)。所承擔(dān)任務(wù)與目標(biāo)與其他部門（或崗位）配合時(shí)，負(fù)責(zé)確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等?！癛”負(fù)責(zé)將其牽頭的工作分解給相關(guān)的“S”、“C”與“I”。

S: Support負(fù)責(zé)配合“R”完成指標(biāo)的工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。對(duì)于同一任務(wù)，“R”可指定多個(gè)“S”。

C: Consulted負(fù)責(zé)為各個(gè)相關(guān)的角色提供咨詢服務(wù)。

I: Informed信息的接受者，與任務(wù)的關(guān)系最為間接。

項(xiàng)目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測(cè)試階段、發(fā)布驗(yàn)收階段。

什么是責(zé)任分配矩陣

什么是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系，包括企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是有利于保證企業(yè)正常運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的內(nèi)部條件與內(nèi)部氛圍的總合,它由企業(yè)家精神、企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化構(gòu)成,四者相互聯(lián)系、相互影響、相互作用,形成一個(gè)有機(jī)整體.其中,企業(yè)家精神是內(nèi)部環(huán)境生發(fā)器,物質(zhì)基礎(chǔ)和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部硬環(huán)境,企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的形成是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的演化過(guò)程.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理的目標(biāo)就是為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)營(yíng)造一個(gè)有利的內(nèi)部條件與內(nèi)部氛圍.

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義

內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競(jìng)爭(zhēng)取勝的根本。在中，孫子曰： “故曰：知己知彼, 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它有助于企業(yè)制定有針對(duì)性的戰(zhàn)略，有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)避免企業(yè)的劣勢(shì)，或采取積極的態(tài)度改進(jìn)企業(yè)劣勢(shì)。揚(yáng)長(zhǎng)避短，更有助于百戰(zhàn)不殆。

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容包括很多方面，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源條件、價(jià)值鏈、 核心能力分析、SWOT分析等。按企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析又分為企業(yè)成長(zhǎng)階段分析、企業(yè)歷史分析和企業(yè)現(xiàn)狀分析等。

企業(yè)成長(zhǎng)階段分析就是分析企業(yè)處于成長(zhǎng)階段模型的哪一個(gè)階段，然后有針對(duì)性地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)癥下藥。

企業(yè)歷史分析包括企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、過(guò)去五年財(cái)務(wù)狀況、過(guò)去幾年的人力資源戰(zhàn)略以及人力資源狀況包括人員的數(shù)量及質(zhì)量等。

企業(yè)現(xiàn)狀分析包括企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度、人力資源狀況、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)研發(fā)能力、設(shè)備狀況、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)營(yíng)銷能力等。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法多種多樣，包括企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析、比較分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)力分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件分析、企業(yè)內(nèi)部管理分析、企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)、企業(yè)能力分析、企業(yè)潛力挖掘、企業(yè)素質(zhì)分析、企業(yè)業(yè)績(jī)分析、企業(yè)資源分析、企業(yè)自我評(píng)價(jià)表、企業(yè)價(jià)格成本分析、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位分析、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析、企業(yè)目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部要素矩陣及柔性分析、企業(yè)生命周期矩陣分析、企業(yè)特異能力分析、SWOT分析、價(jià)值鏈構(gòu)造與分析、企業(yè)活力分析以及企業(yè)內(nèi)外綜合分析。

一般說(shuō)來(lái)以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。

縱向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強(qiáng)和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。根據(jù)縱向分析的結(jié)果，在歷史分析的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)；

橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過(guò)橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對(duì)于行業(yè)平均的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這種分析對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)更具有實(shí)際意義。對(duì)某一特定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可比較的行業(yè)平均指標(biāo)有：資金利稅率、銷售利稅率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的幾個(gè)方面

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)內(nèi)部管理分析、市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析、企業(yè)財(cái)務(wù)分析和其它內(nèi)部因素分析幾個(gè)方面進(jìn)行。

1 、企業(yè)內(nèi)部管理分析 : 包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、任用和控制五個(gè)職能領(lǐng)域，它們互相依賴、互相影響，計(jì)劃是其它四種職能的基礎(chǔ)。

計(jì)劃是企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中對(duì)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑以及時(shí)間的選擇和規(guī)定。計(jì)劃集中于未來(lái)，是企業(yè)從現(xiàn)狀向未來(lái)發(fā)展的橋梁。一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。因?yàn)橛?jì)劃不僅是制定有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而且是成功實(shí)施和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的根本。企業(yè)計(jì)劃工作的有效性取決于計(jì)劃工作是否是自上而下地進(jìn)行，取決于是否按照正式的計(jì)劃程序進(jìn)行，取決于能否通過(guò)計(jì)劃工作獲得“協(xié)同作用”的效果，還取決于能否了解環(huán)境變化并進(jìn)行積極反應(yīng)。

組織是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中有秩序和協(xié)調(diào)地使用企業(yè)的各種資源。組織的目的在于通過(guò)對(duì)企業(yè)各種活動(dòng)和各種職位按照某種合理的結(jié)構(gòu)加以安排，以提高企業(yè)的有效性和效率。組織工作的有效性在于企業(yè)是否合理地把計(jì)劃中的各種活動(dòng)和任務(wù)分配到每一個(gè)崗位，按照崗位的相似性將各個(gè)崗位組合成若干個(gè)部門，同時(shí)把完成任務(wù)所需的職權(quán)和責(zé)任分配到各個(gè)崗位。只有明確了每一崗位的工作任務(wù)、工作要求和崗位之間的分工與合作關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施才有了保障，企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)才有了依據(jù)。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，處理好分工與協(xié)作、管理跨度的寬與窄、集權(quán)與分權(quán)等之間的關(guān)系。

激勵(lì)是影響職工按企業(yè)要求去工作的過(guò)程。管理的激勵(lì)職能包括領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)體動(dòng)力學(xué)、信息溝通和組織改變四個(gè)方面。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)水平關(guān)系到企業(yè)職工是否被有效地激勵(lì)起來(lái)，關(guān)系到企業(yè)各方面利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。企業(yè)內(nèi)部的非正式團(tuán)體的行為規(guī)范對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施有積極和消極的作用，企業(yè)管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中可以利用和管理這些團(tuán)體以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功與否和企業(yè)內(nèi)部信息溝通的狀況有十分密切的關(guān)系，在企業(yè)職工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持下，戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)工作可以更好地進(jìn)行。企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)變化產(chǎn)生的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施又必然給企業(yè)帶來(lái)巨大的改變，企業(yè)職工對(duì)組織改變的態(tài)度和適應(yīng)能力可能成為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)。

任用作為一種管理職能，有時(shí)又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓(xùn)、調(diào)配、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰和其它人事管理工作。企業(yè)職工的素質(zhì)常常關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。

控制職能包括所以旨在使計(jì)劃與實(shí)際活動(dòng)相一致的活動(dòng)。企業(yè)管理者評(píng)價(jià)企業(yè)的活動(dòng)并采取必要的糾正活動(dòng)可以保障企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，減少可能出現(xiàn)的偏差給企業(yè)造成的損失。企業(yè)控制職能的有效性對(duì)于有效地戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制具有十分重要的意義。

2 、市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析: 即從企業(yè)的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷組合兩方面來(lái)分析企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。

市場(chǎng)定位是企業(yè)高層管理者在制定新的戰(zhàn)略之前必須要回答的“誰(shuí)是我們的顧客”這一問(wèn)題。企業(yè)要為自己的產(chǎn)品和服務(wù)確定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，從產(chǎn)品、地理位置、顧客類型、市場(chǎng)等方面來(lái)規(guī)定和表述。企業(yè)市場(chǎng)定位明確合理，可以使企業(yè)集中資源在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造“位置優(yōu)勢(shì)”，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確性取決于企業(yè)市場(chǎng)研究和調(diào)查的能力、評(píng)價(jià)和確定目標(biāo)市場(chǎng)的能力和占據(jù)和保持市場(chǎng)位置的能力。

市場(chǎng)營(yíng)銷組合是指可以用于影響市場(chǎng)需求和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種營(yíng)銷手段的組合，主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷等變量。有效地使用營(yíng)銷組合要求設(shè)計(jì)適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)需要的營(yíng)銷組合，還要求根據(jù)產(chǎn)品生命周期的變化及時(shí)地調(diào)整營(yíng)銷組合。

3 、企業(yè)財(cái)務(wù)分析

企業(yè)的財(cái)務(wù)分析可以從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平分析和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析兩方面進(jìn)行。

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理分析就是看企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員如何管理企業(yè)資金，是否根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監(jiān)視資金運(yùn)作和決定利潤(rùn)的分配。企業(yè)的財(cái)務(wù)決策主要有三種：籌資決策，決定企業(yè)最佳的籌資組合或資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略和政策的要求，按時(shí)按量從企業(yè)內(nèi)外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者運(yùn)用資本預(yù)算技術(shù)，根據(jù)新增銷售、新增利潤(rùn)、投資回收期、投資收益率、達(dá)到盈虧平衡時(shí)間等將資金在各種產(chǎn)品、各個(gè)部門、以及新項(xiàng)目之間進(jìn)行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤(rùn)留成的比例問(wèn)題。

企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析是判斷企業(yè)實(shí)力和對(duì)投資者吸引力的最好辦法。企業(yè)的清償能力、債務(wù)資本的比率、流動(dòng)資本、利潤(rùn)率、資產(chǎn)利用率、現(xiàn)金產(chǎn)出、股票的市場(chǎng)表現(xiàn)等可能排除許多原本可行的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的惡化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施的中止和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略的改變。分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的常用方法是財(cái)務(wù)比率的趨勢(shì)分析，財(cái)務(wù)比率可分成清償比率、債務(wù)與資產(chǎn)比率、活動(dòng)比率、利潤(rùn)比率和增長(zhǎng)比率五大類。當(dāng)然，財(cái)務(wù)比率因計(jì)算的依據(jù)為企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)以及通貨膨脹、行業(yè)經(jīng)營(yíng)周期和季節(jié)性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的有效工具。

4 、其它內(nèi)部因素分析: 主要從企業(yè)文化方面進(jìn)行分析。

企業(yè)文化是由企業(yè)成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價(jià)值觀念的集合。企業(yè)文化為職工提供了一種認(rèn)同感，激勵(lì)職工為集體利益工作，增強(qiáng)了企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，可以作為職工理解企業(yè)活動(dòng)的框架和行為的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化規(guī)定了企業(yè)成員的行為規(guī)范，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有十分重要的影響。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素分析的結(jié)果，用企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表這一戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行反映，從而對(duì)企業(yè)在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)等各方面的長(zhǎng)處與短處加以概括和評(píng)價(jià)，為制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略提供必要的信息基礎(chǔ)。

管理工具系列之RACI矩陣

RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。

在人力資源活動(dòng)中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項(xiàng)目管理活動(dòng)中，RACI矩陣在項(xiàng)目初期分配、澄清項(xiàng)目組成員權(quán)利與責(zé)任的有效工具；也可以在項(xiàng)目早期以及進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中作為溝通工具使用；更可以在項(xiàng)目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機(jī)。

1. 縮寫釋義：RACI的含義

RACI這四個(gè)字母的意思分別是：

RACI矩陣，有時(shí)又被成為RASCI矩陣，即多了一個(gè)S：

2. 填寫RACI矩陣前的準(zhǔn)備工作

填寫RACI矩陣之前，需要準(zhǔn)備兩份材料。一個(gè)是分解好的工作包列表；另一個(gè)是人員、部門或人員+部門名單。二者缺一不可。這兩項(xiàng)內(nèi)容分別在矩陣的列標(biāo)題和行標(biāo)題。

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如圖中所示，左側(cè)第一列即是工作包列表，含需要完成的各項(xiàng)工作；表格中的第二行則是人員名單。這個(gè)圖中的人員名單是一個(gè)典型的錯(cuò)誤示范，即只放了人的名字，正確的做法應(yīng)該是放人員的崗位名稱和所在部門。

3. RACI矩陣使用方法之：初級(jí)篇

最常用的RACI矩陣使用方法是單純地用RACI矩陣來(lái)分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一項(xiàng)工作是如何分配到各個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)成員中去的，也可以看到每一個(gè)項(xiàng)目成員或部門名下，都會(huì)做哪些事情。用RACI矩陣來(lái)做這項(xiàng)工作的好處是，可以避免遺漏，并提高項(xiàng)目分工的細(xì)致度。

4. RACI矩陣使用方法之：中級(jí)篇

RACI矩陣的中階用法是被用來(lái)做檢查工具與溝通工具。

(1) 橫向檢查

橫向檢查即檢查每一個(gè)工作包在每個(gè)部門的分工。關(guān)注點(diǎn)是：

如果出現(xiàn)某一個(gè)工作包被多個(gè)部分負(fù)責(zé)的時(shí)候，經(jīng)常要強(qiáng)制選擇一個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)，將另外一個(gè)或多個(gè)R改成S或C。另外一種可能性是，工作包的分解不夠細(xì)致，以至于無(wú)法拆分到某一個(gè)部門，這時(shí)就要將工作包繼續(xù)拆分，直到可以將這個(gè)工作包合理地分到兩個(gè)部門為止。

一個(gè)工作包被兩個(gè)以上的部門負(fù)責(zé)是項(xiàng)目經(jīng)理的噩夢(mèng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于部門間的推諉而導(dǎo)致進(jìn)度緩慢的情況，最壞的情況就是導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。

(2) 縱向檢查

縱向檢查即是按部門來(lái)檢查：

(3) 溝通工具

制作好的RACI矩陣或者空白的RACI矩陣都是非常好的溝通工具。無(wú)論是在各種會(huì)議中，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；郵件溝通，或非正式的對(duì)話中，都可以借助該工具來(lái)促進(jìn)溝通?？梢酝ㄟ^(guò)將該矩陣投放在投影儀，或者打印在A4紙上的形式，或者通過(guò)郵件發(fā)送該矩陣的形式，將信息的接受者的注意力集中在這個(gè)矩陣上，引導(dǎo)到家圍繞這個(gè)矩陣進(jìn)行討論并達(dá)成共識(shí)。

經(jīng)過(guò)前面的橫向檢查和縱向檢查，RACI矩陣可以暴露出需要解決的的幾大問(wèn)題， 而這些問(wèn)題都需要通過(guò)溝通來(lái)解決。通過(guò)召集相關(guān)人員聚集在一起完成RACI矩陣的制作和檢查過(guò)程之后，便可以引導(dǎo)各部門來(lái)討論需要解決的問(wèn)題并就一些關(guān)鍵議題達(dá)成共識(shí)：

5. RACI矩陣使用方法之：高手篇

RACI矩陣在應(yīng)對(duì)與分工有關(guān)的復(fù)雜情況時(shí)，是一個(gè)非常有效的思考工具。

(1) 變化管理

在管理項(xiàng)目或管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)或人員發(fā)生變化的情況；如團(tuán)隊(duì)成員離職、晉升或轉(zhuǎn)崗，或部門的整合或拆解等等。這種變化會(huì)帶來(lái)諸多的不確定性，為保證順利的通過(guò)過(guò)渡期，RACI矩陣是一個(gè)非常好工具來(lái)分析應(yīng)該做出哪些調(diào)整。管理人員或項(xiàng)目經(jīng)理亦可以通過(guò)組織RACI討論會(huì)來(lái)組織各方來(lái)正面地討論這個(gè)問(wèn)題。

(2) 診斷工具

RACI是一個(gè)很好的工具來(lái)幫助管理者決定是否要做以及如何做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

貢獻(xiàn)率較低的部門：如上面所述，如果某一個(gè)人或某一個(gè)部門在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么這個(gè)部門則在需要做組織瘦身的時(shí)候被優(yōu)先考慮，或可以將負(fù)擔(dān)過(guò)重的其他部門的職能遷移到該部門當(dāng)中。

功能重疊的部門：如果有多個(gè)部門在多個(gè)任務(wù)上同時(shí)有R或A，那么這兩個(gè)部門或兩個(gè)人將有大量的跨部門協(xié)作方面的問(wèn)題或沖突；作為管理者，需要特別關(guān)注這幾個(gè)部門間的合作情況，及時(shí)干預(yù)并預(yù)防由于互相推諉而導(dǎo)致進(jìn)度較慢的情況。

任務(wù)過(guò)重的人員：如果有的人身負(fù)過(guò)多的R，則該人的工作壓力需要去關(guān)注；或某一個(gè)部門的工作壓力過(guò)大，該部門的人員的心理是否平衡，是否得到了應(yīng)有的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。

【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)

在PMBOK知識(shí)體系中，工具與技術(shù)是很重要的考點(diǎn)，同時(shí)也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術(shù)可以提高自己處理問(wèn)題的能力。

備考的同學(xué)們建議完整看完工具在不同過(guò)程中的應(yīng)用， 提別注意關(guān)鍵字，用于在做題時(shí)快速定位某個(gè)工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過(guò)程的介紹 就可以了。

收集需求階段 用來(lái)對(duì)大量創(chuàng)意 進(jìn)行分組 的技術(shù)，以便進(jìn)一步審查和分析。

管理質(zhì)量過(guò)程 親和圖可以對(duì)潛在缺陷成因 進(jìn)行分類 ，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。

管理質(zhì)量過(guò)程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問(wèn)題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識(shí)別問(wèn)題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個(gè)例子。

控制質(zhì)量過(guò)程 因果圖用于識(shí)別質(zhì)量缺陷和錯(cuò)誤可能造成的結(jié)果。

控制質(zhì)量過(guò)程 控制圖用于確定一個(gè)過(guò)程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效。

規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個(gè)穩(wěn)定的過(guò)程的自然波動(dòng)范圍（失控—無(wú)需停產(chǎn)但必須查原因）?？刂平缦尥ǔＴO(shè)在離過(guò)程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。

項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)方可基于計(jì)算出的控制界限，識(shí)別須采取糾正措施的檢查點(diǎn)，以預(yù)防不在控制界限內(nèi)的績(jī)效。

控制圖可用于監(jiān)測(cè)各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來(lái)跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng)，但也可用來(lái)監(jiān)測(cè)成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項(xiàng)目管理過(guò)程是否受控。

控制圖----用來(lái)確定一個(gè) 過(guò)程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效 。（無(wú)界限的控制圖叫“趨勢(shì)圖”）

也稱過(guò)程圖，用來(lái)顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過(guò)程中所需要的步驟順序和可能分支。

它通過(guò)映射水平價(jià)值鏈的過(guò)程細(xì)節(jié)來(lái)顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個(gè)版本的價(jià)值鏈，即 SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過(guò)程、輸出和客戶）模型。

規(guī)劃質(zhì)量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個(gè)過(guò)程的質(zhì)量成本。通過(guò)工作流的邏輯分支及其相對(duì)頻率來(lái)估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支細(xì)分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過(guò)程步驟時(shí)，流程圖有時(shí)又被稱為“過(guò)程流程圖”或“過(guò)程流向圖”，可幫助改進(jìn)過(guò)程并識(shí)別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。

管理質(zhì)量過(guò)程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 如果使用了 兩個(gè)以上的參數(shù) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。

例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都繪制成一個(gè)氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來(lái)表示風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測(cè)性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

管理質(zhì)量過(guò)程 直方圖是一種 展示數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個(gè)可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個(gè)過(guò)程的不合規(guī)次數(shù)，或項(xiàng)目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。

控制質(zhì)量過(guò)程 直方圖可按來(lái)源或組成部分展示缺陷數(shù)量。

邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語(yǔ)言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術(shù) 。

規(guī)劃質(zhì)量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識(shí)別 會(huì)出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質(zhì)量問(wèn)題 的地方。

矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系 強(qiáng)弱。根據(jù)可用來(lái)比較因素的數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。

規(guī)劃質(zhì)量管理 它們有助于識(shí)別對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)。

管理質(zhì)量過(guò)程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系強(qiáng)弱 。

規(guī)劃資源管理過(guò)程 適用于本過(guò)程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來(lái)記錄和闡明團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于層級(jí)型、矩陣型或文本型。有些項(xiàng)目人員安排可以在子計(jì)劃（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通管理計(jì)劃）中列出。

無(wú)論使用什么方法來(lái)記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級(jí)型可用于表示高層級(jí)角色，而文本型則更適合用于記錄詳細(xì)職責(zé)。

1. 層級(jí)型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。

1.1 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 WBS 用來(lái)顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級(jí)的職責(zé)。

1.2 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。 WBS 顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包。運(yùn)營(yíng)部門（如信息技術(shù)部或采購(gòu)部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目職責(zé)。

1.3 資源分解結(jié)構(gòu)。 資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對(duì)團(tuán)隊(duì)和實(shí)物資源的層級(jí)列表，用于規(guī)劃、管理和控制項(xiàng)目工作。每向下一個(gè)層次都代表對(duì)資源的更詳細(xì)描述，直到信息細(xì)到可以與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相結(jié)合，用來(lái)規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目工作。

2 責(zé)任分配矩陣。 責(zé)任分配矩陣展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個(gè)例子是 職責(zé)分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說(shuō)明工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

在大型項(xiàng)目中，可以制定多個(gè)層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、小組或部門負(fù)責(zé)WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)，以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。

RAM的一個(gè)例子是 RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動(dòng)）。分配給每項(xiàng)工作的資源可以是個(gè)人或小組，項(xiàng)目經(jīng)理也可根據(jù)項(xiàng)目需要，選擇“領(lǐng)導(dǎo)”或“資源”等適用詞匯，來(lái)分配項(xiàng)目責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對(duì)明確劃分角色和職責(zé)特別有用。

3 文本型。 如果需要 詳細(xì)描述 團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責(zé)? —? 職權(quán)表，該文件可作為未來(lái)項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

收集需求階段 把從 頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。

規(guī)劃質(zhì)量管理 思維導(dǎo)圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質(zhì)量思維導(dǎo)圖通常是基于單個(gè)質(zhì)量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁(yè)面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導(dǎo)圖技術(shù)可以有助于快速收集項(xiàng)目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。

規(guī)劃相關(guān)方參與 思維導(dǎo)圖用于對(duì)相關(guān)方信息、相互關(guān)系以及他們與組織的關(guān)系進(jìn)行可視化整理。

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 概率和影響矩陣是把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響映射起來(lái)的表格。此矩陣對(duì)概率和影響進(jìn)行組合，以便于把單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)劃分成不同的優(yōu)先級(jí)組別（見圖 11-5）。

基于風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，對(duì) 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序 ，以便未來(lái)進(jìn)一步分析并制定應(yīng)對(duì)措施。采用風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義，逐一對(duì)單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率及其對(duì)一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的影響（若發(fā)生）進(jìn)行評(píng)估。

然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來(lái)為單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分配優(yōu)先級(jí)別。組織可針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)（如成本、時(shí)間和范圍）制定單獨(dú)的概率和影響矩陣，并用它們來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)每個(gè)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)別。組織還可以用不同的方法為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)確定一個(gè)總體優(yōu)先級(jí)別。即可綜合針對(duì)不同目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果，也可采用最高優(yōu)先級(jí)別（無(wú)論針對(duì)哪個(gè)目標(biāo)），作為風(fēng)險(xiǎn)的總體優(yōu)先級(jí)別。

管理質(zhì)量過(guò)程 散點(diǎn)圖是一種展示 兩個(gè)變量之間的關(guān)系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過(guò)程、環(huán)境或活動(dòng)的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。

控制質(zhì)量過(guò)程 散點(diǎn)圖可在一支軸上展示計(jì)劃的績(jī)效，在另一支軸上展示實(shí)際績(jī)效。

規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣顯示了個(gè)體相關(guān)方 當(dāng)前和期望參與度之間的差距 。在本過(guò)程中，可進(jìn)一步分析該評(píng)估矩陣，以便為填補(bǔ)參與度差距而識(shí)別額外的溝通需求（除常規(guī)報(bào)告以外的）。

監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動(dòng)效果有關(guān)的信息。應(yīng)該檢查相關(guān)方的期望與當(dāng)前參與度的變化情況，并對(duì)溝通進(jìn)行必要調(diào)整。

規(guī)劃相關(guān)方參與 相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣用于將相關(guān)方當(dāng)前參與水平與期望參與水平進(jìn)行比較。對(duì)相關(guān)方參與水平進(jìn)行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關(guān)方參與水平可分為如下：

u n 不了解型。不知道項(xiàng)目及其潛在影響。

u n 抵制型。知道項(xiàng)目及其潛在影響，但抵制項(xiàng)目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關(guān)方不會(huì)支持項(xiàng)目工作或項(xiàng)目成果。

u n 中立型。了解項(xiàng)目，但既不支持，也不反對(duì)。

u n 支持型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，并且會(huì)支持項(xiàng)目工作及其成果。

u n 領(lǐng)導(dǎo)型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，而且積極參與以確保項(xiàng)目取得成功。

在圖 13-6 中，C 代表每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前參與水平，而D 是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)估出來(lái)的、為確保項(xiàng)目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應(yīng)根據(jù)每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。彌合當(dāng)前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關(guān)方參與中的一項(xiàng)基本工作。

監(jiān)督相關(guān)方參與? 使用相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣，來(lái)跟蹤每個(gè)相關(guān)方參與水平的變化，對(duì)相關(guān)方參與加以監(jiān)督。

識(shí)別相關(guān)方?? 相關(guān)方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類 的方法。

對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類有助于團(tuán)隊(duì)與已識(shí)別的項(xiàng)目相關(guān)方建立關(guān)系。常見的分類方法包括：

權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格，或作用影響方格?；谙嚓P(guān)方的職權(quán)級(jí)別（權(quán)力）、對(duì)項(xiàng)目成果的關(guān)心程度（利益）、對(duì)項(xiàng)目成果的影響能力（影響） ，或改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類。對(duì)于小型項(xiàng)目、相關(guān)方與項(xiàng)目的關(guān)系很簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，或相關(guān)方之間的關(guān)系很簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，這些分類模型非常實(shí)用。

相關(guān)方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)可據(jù)此分析相關(guān)方并引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。作為一個(gè)多維模型，它將相關(guān)方視為一個(gè)多維實(shí)體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。

凸顯模型。 通過(guò)評(píng)估相關(guān)方的權(quán)力（職權(quán)級(jí)別或?qū)?xiàng)目成果的影響能力）、緊迫性（因時(shí)間約束或相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需立即加以關(guān)注）和合法性（參與的適當(dāng)性），對(duì) 相關(guān)方進(jìn)行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關(guān)方參與項(xiàng)目工作的程度。這種凸顯模型適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

凸顯模型可用于確定已識(shí)別相關(guān)方的 相對(duì)重要性 。

影響方向。 可以根據(jù)相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目工作或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身的影響方向，對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類?？梢园严嚓P(guān)方分類為：

u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導(dǎo)委員會(huì)的高級(jí)高級(jí)管理層）；

u n 向下（臨時(shí)貢獻(xiàn)知識(shí)或技能的團(tuán)隊(duì)或?qū)＜遥?/p>

u n 向外（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外的相關(guān)方群體及其代表，如供應(yīng)商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；

u n 橫向（項(xiàng)目經(jīng)理的同級(jí)人員，如其他項(xiàng)目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)稀缺項(xiàng)目資源或者合作共享資源或信息）。

優(yōu)先級(jí)排序。 如果項(xiàng)目有大量相關(guān)方、相關(guān)方社區(qū)的成員頻繁變化，相關(guān)方和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間或相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，可能有必要對(duì)相關(guān)方進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。

PMBOK第六版工具與技術(shù)系列【更新中】

責(zé)任分配矩陣的構(gòu)成

責(zé)任矩陣中縱向?yàn)楣ぷ鲉卧瑱M向?yàn)榻M織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項(xiàng)目組織成員或部門在某個(gè)工作單元中的職責(zé)。

責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號(hào)表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。采用責(zé)任矩陣來(lái)確定項(xiàng)目參與方的責(zé)任和利益關(guān)系。

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